Pipeline de liderança nas PME

Introdução

É muito comum escutarmos de empresários e presenciarmos a escassez de liderança do mercado. Costumamos escutar constantemente comentários sobre a dificuldade de ter líderes na quantidade e qualidade necessárias.

Muitos autores relatam que vivemos em uma era onde a demanda por liderança excede muito a oferta. Não é por acaso que os “headhunters” se tornaram famosos por se especializarem a encontrar talentos de liderança, muitas vezes oferecendo valores muito acima da média de mercado.

De modo geral existem muitas empresas lutando por um número relativamente pequeno de profissionais qualificados.

Este contexto sugere que a capacidade das empresas em formar as lideranças dentro de casa está deficitária, portanto, as empresas que conseguem capacitar adequadamente os seus líderes possuem um diferencial competitivo.

Com o objetivo de contribuir com o desenvolvimento de líderes nas empresas, Ram Charam em parceria com Stephen Drotter e James Noel, desenvolveram em 2000 o modelo de Pipeline de Liderança.

Desde então este modelo vem sendo aplicado em diversas empresas pelo mundo e a edição revisada e publicada em 2018 do livro “Pipeline de Liderança”, traz a apresentação de todo o modelo, assim como os principais desafios na aplicação do modelo nas empresas até então.

Este artigo tem o objetivo apresentar a adaptação do modelo Pipeline de Liderança para as pequenas empresas e contribuir de alguma forma para a formação das lideranças para essa categoria empresarial.

O que é pipeline de liderança?

Pipeline de Liderança é um modelo de desenvolvimento e capacitação de liderança que parte da premissa que cada um dos múltiplos níveis de liderança nas empresas exige habilidades distintas.

Dessa forma, a compreensão sobre o que cada nível de liderança exige, promove uma perspectiva renovada no que se refere ao desenvolvimento de liderança e planejamento de carreiras.

O modelo foi desenvolvido para ser utilizado internamente pelas empresas, levando em consideração a estrutura organizacional das empresas, podendo ter até 7 níveis de liderança, portanto, 6 passagens do pipeline, conforme a representação abaixo:

Cada passagem requer que as lideranças adquiriam novas formas de gerir e liderar conforme os seguintes quesitos base:

Habilidades necessárias: novas habilidades requeridas para executar as atribuições de cada nível;
Gerenciamento do tempo: novas formas de lidar com o tempo, determinando o formato como o líder trabalha;
Valores profissionais: o que o líder julga ser importante, tornando-se assim o foco dos seus esforços.

Portanto, cada passagem representa uma mudança considerável nas atribuições da função, que se traduz em novos requisitos de habilidades, novos horizontes, nova forma de gerenciar o tempo e novos valores profissionais.

As passagens pelo pipeline

O conhecimento de cada passagem do pipeline contribui na descoberta de problemas de lideranças “ocultos” em cada nível da estrutura organizacional e oferece meios de resolvê-los. Normalmente as empresas não estabelecem claramente os requisitos de cada nível e não se dão conta que um gestor de negócios passa a maior parte do seu tempo prospectando clientes novos em vez de desenvolver uma estratégia de negócios efetiva, por exemplo.

O desafio das empresas é assegurar que as pessoas sejam alocadas nos níveis adequados às suas habilidades, capacidade de gerenciar o tempo e valores. É muito comum percebermos lideranças apegadas aos requisitos da passagem 1, porém atuando na passagem 2.

Apesar do modelo pipeline estabelecer especificamente cada uma das passagens, cada empresa é única e provavelmente terá uma ou outra passagem com aspectos peculiares. O modelo estabelece que, se existir uma passagem em uma empresa que não se enquadra no modelo, a empresa deve criar a sua própria definição de transição.

As passagens pelo pipeline nas pequenas empresas

O modelo multinível pipeline de liderança foi desenvolvimento principalmente visando as grandes organizações. Em essência o modelo reflete a hierarquia de trabalho que existe em qualquer empresa, sendo também muito bem aplicável em empresas de médio e pequeno portes.

Em uma empresa muito pequena normalmente a única passagem de liderança real necessária é a passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros. Em geral o fundador, com o crescimento natural da empresa, tem de passar de colaborador individual para gerente de outras pessoas.

Costumamos perceber diversas empresas que fracassam quando um nível novo de liderança precisa ser acrescentado. É muito comum a dificuldade de o próprio fundador “abrir mão” do seu envolvimento operacional e confiar em um novo nível de liderança.

Na prática, à medida que a pequena empresa segue crescendo é fundamental que ela entenda as passagens e os níveis de liderança que demandam requisitos específicos.

Depois de desenvolver produtos ou serviços de sucesso e estruturar o seu negócio, para que a empresa sobreviva, o empresário terá de se desenvolver em atividades como capacitação de pessoas, liderança, planejamento e recompensa de colaboradores entre outras, caso contrário as pessoas boas vão embora e permanecem apenas as pessoas com fraco desempenho.

Abaixo segue a representação do pipeline de liderança para pequenas e médias empresas:

Seguem as passagens que normalmente ocorrem em estruturas organizacionais de pequenas e médias empresas:

Passagem 1: de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Colaboradores novos, em início de carreira, normalmente contribuem com a empresa realizando trabalhos delegados em prazos preestabelecidos de modo a atingir objetivos específicos.

A partir do momento que esses colaboradores demonstram boa capacidade de atingirem os objetivos delegados e produzirem bons resultados, passam e ser considerados “promovíveis”. Ao receberem novos desafios e demonstrarem boa capacidade de colaborar com colegas e áreas afins, respeitando os valores da empresa, costumam ser promovidos ao primeiro nível de liderança da empresa.

Quando isso acontece eles estão na passagem 1.

As habilidades que devem ser adquiridas nessa primeira passagem de liderança incluem: planejar o trabalho, atribuir responsabilidades e tarefas, inspirar e treinar pessoas, resolver e tratar problemas, avaliar e dar feedback aos colaboradores.

Os líderes nessa primeira passagem precisam aprender a alocar o seu tempo de forma diferente. O seu tempo deve ser dedicado não só a concluir o seu trabalho, mas principalmente a ajudar os outros a terem um desempenho efetivo. Eles não podem ficar o tempo todo lidando com as tarefas sozinhos, devem mudar de executar o trabalho para fazerem com que o trabalho seja realizado por outras pessoas.

Dessa forma, distribuir o tempo entre novas tarefas é um requisito transacional que normalmente representa um desafio para os líderes de primeiro nível durante a passagem 1.

No entanto a parte mais desafiadora da passagem 1 está na mudança dos valores. Os líderes nessa passagem precisam compreender que disponibilizar tempo para servir gerencialmente aos seus colaboradores é uma tarefa indispensável para o seu sucesso. Mudanças de valores somente ocorrerão se a liderança deste líder novato reforce a necessidade de mudar as crenças e se o líder novato perceber que está tendo êxito em sua nova função.

Passagem 2: de gerenciar outros para gerenciar gestores

A maior diferença entre a passagem 2 e a passagem 1 é que o gerente que gerencia outros líderes terá de dedicar tempo integral na gestão, ou seja, não deverá existir mais trabalhos individuais.

As principais habilidades que o gestor de outros gestores deve ter são: seleção e desenvolvimento de lideranças que contribuam com a realização dos resultados e objetivos e atribuição de atividades gerenciais aos seus líderes, seja por meio de coaching ou qualquer outro modelo de desenvolvimento e capacitação de pessoas.

Nesta fase os líderes devem gerenciar o seu tempo para conseguirem executar as habilidades citadas anteriormente e já se envolverem nas questões estratégicas da empresa desenvolvendo uma visão de longo prazo do negócio como um todo.

No entanto é muito comum os líderes terem de fazer a passagem 2 sem antes terem passado pela passagem 1. Dessa forma eles terão mais dificuldade de mudar os seus valores, irão insistir nas tarefas individuais e continuarão promovendo pessoas com forte capacidade técnica em vez de forte capacidade de liderança e gestão.

Passagem 3: de gerenciar gestores para gestor de negócios

Essa passagem de liderança costuma ser bem desafiadora. Não se trata apenas do líder se esforçar para desenvolver habilidades mais estratégicas e multifuncionais, mas adotar uma perspectiva de lucro e de longo prazo. Ganharemos mais dinheiro se adotarmos isso? A lucratividade é sustentável? Parece obvio, mas essa mudança de valores é significativa e exige bastante esforço.

Nessa fase é muito provável que haverá responsabilidades novas e principalmente desconhecidas. É muito comum nesta passagem o líder ter de assumir setores que não são da sua área de formação e experiência anterior, portanto não lhe são confortáveis.

Gestores de negócios terão de atingir metas mensais, seja de receita, de participação de mercado, de produtos etc. Ao mesmo tempo terão de cumprir objetivos de longo prazo demandando sempre o equilíbrio entre o pensamento de curto e longo prazos. Isso demandará incluir no gerenciamento do seu tempo espaços para reflexão e análises de cenários e problemas.

O sucesso das análises será facilitado caso o gestor de negócio consiga confiar em seus gestores, aceitar feedbacks e conselhos.

Percebemos gestores de negócios muito focados nas áreas de apoio, buscando a direção das áreas financeiras, vendas, produção, entre outras, atrofiando de alguma forma a sua liderança e ao mesmo tempo não dedicando tempo para “pensar” o negócio.

Os desafios do desenvolvimento de pessoas

Ram Charam vem aplicando o modelo de Pipeline de Liderança em muitas empresas pelo mundo e tem encontrado uma série de falhas graves nos esforços de desenvolvimento de pessoas que, segundo ele, devem ser corrigidas para permitir o sucesso operacional e financeiro das organizações:

Existe uma grande insatisfação dos gerentes com a área de recursos humanos;
Os líderes não aprendem a fazer o que é necessário;
Existe falta de habilidade para a seleção de pessoas;
O RH não está voltado para o propósito adequado.

Considerações finais

Apresentamos aqui neste artigo um resumo, muito sintético, do modelo de desenvolvimento de pessoas Pipeline de Liderança.

A aplicação deste ou outros conceitos de desenvolvimento de liderança no dia a dia corporativo de pequenas e médias empresas é perfeitamente possível, desde que haja um bom planejamento, equipe capaz, disciplina e persistência na execução.

Querendo conhecer mais sobre desenvolvimento de liderança entre em contato conosco.

Autor: Rodrigo de Paula | Sócio da VBMC Consultores