Análise e monitoramento do processo de vendas nas PME

Introdução

A análise do processo é uma das etapas mais importantes de um sistema de gestão de vendas. Podemos fazer um ótimo planejamento, mas um plano nunca é perfeito e a execução sempre enfrentará as intempéries do mundo real.

O líder de vendas sempre haverá de ter um posicionamento humilde em relação ao seu plano, porque fatalmente ele será corrigido ao longo da jornada de busca pelas metas. Neste contexto, o momento de análise torna-se fundamental, pois será através dele que as ações de melhorias serão definidas, os problemas poderão ser corrigidos e finalmente as metas alcançadas com sustentação.

Vicente Falconi, um dos gurus da gestão empresarial em nosso país, afirma em seu livro O Verdadeiro Poder que “o que se espera de um gerente que não está conseguindo alcançar as suas metas é que ele analise outra vez o problema junto com a sua equipe e entregue, na reunião, um plano complementar”.

Este artigo tem o objetivo de contribuir nas análises de processos de vendas das PME, principalmente nas empresas que possuem o formato de relacionamento com clientes B2B.

Ferramentas e modelos de análise

Existem diversos modelos de análise de processos de vendas e uma infinidade de formatos de relatórios gerenciais com KPI, dashboards em Business Intelligence, entre muitos outros. Entretanto, as informações por si só normalmente não proporcionam uma boa análise.

Não há pretensão de apresentar os modelos de análises mais importantes e nem tampouco os quesitos apresentados suprem todas as demandas envolvidas em uma análise de processo de vendas.

No entanto, procuramos elencar as análises mais comuns e relevantes que desenvolvemos ao estruturar áreas de vendas em clientes com relacionamento B2B e as classificamos em 4 grupos de análise:

Análise do relacionamento com clientes e prospects;
Análise da carteira de clientes e prospects;
Análise da carteira de oportunidades;
Análise dos resultados de vendas.

1 – Análise do relacionamento com clientes e prospects

Como já apresentamos anteriormente, consideramos que a primeira etapa do processo de vendas é o planejamento mensal, onde o agente de vendas define com quais clientes e potenciais clientes (prospects) deve fazer contato e qual o objetivo em cada um dos contatos, sejam eles presenciais ou remotos.

Nesse sentido, a primeira análise de processo que deve ser feita é a análise quantitativa do planejamento mensal. Ou seja, nesta etapa o líder de vendas deve analisar em conjunto com o seu agente, o nível de cumprimento do plano de contatos do mês.

No que se refere à análise quantitativa, o conjunto de ferramentas de análises (relatórios gerenciais) devem possibilitar respostas de perguntas como:

Quantos clientes com contatos planejados receberam contato de fato?
Os que não receberam contato já estão reagendados?
Quais os impactos gerados pela falta de contato nos clientes ou prospects?
O que fazer para minimizar a falta de contato?
Em quais clientes ou prospects foi possível atingir o objetivo da visita (ou contato)?
O que fazer para melhorar esse índice para o próximo período?

Outra análise relevante é a qualidade dos contatos realizados no período e essa análise só poderá ser feita caso haja um processo de acompanhamento e avaliação sistemático em “campo” (presencial ou remoto) do líder (ou responsável) com os agentes de vendas. O acompanhamento de campo pode ocorrer por amostragem aleatória ou dirigida a clientes específicos e a análise qualitativa deve ocorrer em períodos pré-definidos (trimestrais ou semestrais).

No que se refere à análise qualitativa do relacionamento com os clientes e prospects, o conjunto de ferramentas de análises (relatórios gerenciais) devem possibilitar respostas de perguntas como:

O agente de vendas se comunicou bem com o cliente?
Foi cordial e educado?
Seguiu as etapas de vendas de forma adequada?
Demonstrou conhecimento adequado do produto ou serviço?
Demonstrou conhecimento prévio adequado sobre o cliente ou prospect?
Conseguiu levantar adequadamente as necessidades do cliente?
Conseguiu tratar bem as objeções dos clientes?
Apresentou as soluções de forma adequada?
Fez uma boa análise crítica ao término da visita (presencial ou remoto)?

2- Análise da carteira de clientes e prospects

O que percebemos no cenário de PME é uma grande concentração de análises feitas somente nos resultados dos volumes de vendas.

O desafio nestes casos é evoluir também para análise de clientes ou potenciais clientes (prospects). Quando se analisa a carteira de clientes há uma visão centrada no potencial do cliente e no relacionamento que pode ser desenvolvido com cada um deles.

O líder deve questionar sempre se os seus agentes de vendas fazem a gestão da carteira dos seus clientes ou são gerenciados por eles. Caso não haja a análise da carteira de clientes, a tendência é a empresa ficar somente à mercê dos seus clientes ou prospects, que nem sempre é uma posição adequada em um mercado cada vez mais competitivo.

Mensalmente o líder de vendas deve promover a análise em conjunto com cada agente de vendas sobre a carteira de clientes e os relatórios gerenciais devem possibilitar respostas de perguntas como:

Quais clientes da carteira possuem potencial alto de trazer negócio? E médio? E baixo?
Preciso fazer ajustes de potencial de algum cliente?
Preciso excluir algum cliente ou prospect que se tornou potencial nulo?
Quais os clientes da minha carteira possuem demanda premente? E demanda para médio prazo? E para longo prazo?
Preciso fazer ajustes de previsão de demanda de algum cliente?
Tenho capacidade de atender bem a minha carteira?
Preciso fazer algum ajuste na frequência de contato de algum cliente ou prospect?
Tenho de reduzir (priorizar) ou buscar novos prospects (oxigenar) para a minha carteira?
Quais as estratégias adotarei no próximo período com clientes com demanda premente?
Quais as estratégias adotarei no próximo período para melhorar o relacionamento com alguns clientes relevantes?
Como está a evolução mensal de todos esses fatores?

3 – Análise da carteira de oportunidades

Existem modelos de negócios onde o ciclo de vendas é curto e as oportunidades (propostas, cotações, orçamentos ou contratos) ocorrem em grandes volumes, outros modelos os orçamentos ocorrem em volumes menores e muitas vezes permanecem em fase de negociação por longos períodos.

Independentemente do ciclo de vendas e do volume de oportunidades do negócio, o líder de vendas deve monitorar as oportunidades sistematicamente com os seus agentes de vendas.

É muito comum percebermos no cenário das PME, que os agentes de vendas perdem oportunidades por falta de organização e planejamento de um simples follow-up ou ainda deixam de atender um potencial cliente com demanda premente, por não controlar e analisar a sua carteira de oportunidades em andamento de forma sistemática.

Os relatórios gerenciais para a análise da carteira de oportunidades em andamento devem ser simples e objetivos para que o líder e o agente de vendas possam facilmente tomar ações rápidas e acertadas.

Além das informações contidas nas propostas, como valor, quantidade, produtos, prazos, entre outros, os parâmetros que possibilitam uma boa análise quantitativa da carteira de oportunidades são: potencial de fechamento e previsão de fechamento.

Com esses 2 parâmetros, o líder e o agente de vendas conseguem traçar a previsão de vendas para os próximos meses.

Além da análise quantitativa, existe também a necessidade de o líder de vendas realizar a análise “estratégica” de cada uma das propostas (ou oportunidades) em andamento da sua equipe. Ou seja, quais as ações que deverão ser tomadas para que sejam aumentadas as chances de fechamento da venda de cada oportunidade. Exemplos:

Existem novos influenciadores a serem acionados?
Quais os fatores críticos de sucesso para a conversão da oportunidade?
O que está sendo feito para atingir os fatores críticos de sucesso?
Existem novas informações a serem levantadas que podem contribuir com o fechamento?
Quais as ameaças de perda da oportunidade? Como neutralizá-las?
Quais os principais motivos de perdas de venda? E os principais motivos dos ganhos?
Quais os principais concorrentes das negociações?

4 – Análise dos resultados de vendas

Os modelos de análise dos resultados de vendas, como volume de vendas em R$ e volume por agente de vendas, por região, por produto, por cliente, com as respectivas evoluções, estão mais disponíveis em relatórios gerenciais de plataformas de ERP ou BI disponíveis no mercado.

Este último grupo de análise é o mais realizado no cenário das PME. É mais comum as áreas de vendas se reunirem minimamente uma vez por mês para analisarem os resultados do mês.

No entanto, de modo geral, a qualidade da análise ainda é muito incipiente, tem caráter explanatório para mensuração das remunerações variáveis e raramente são formalizadas ações de melhorias ou revisões no planejamento.

Além da análise mensal, dependendo do modelo de negócio, existe a necessidade de um monitoramento dos resultados diários de vendas, que costumamos chamar de Mapa Diário de Vendas. Outros modelos requerem uma visão semanal dos resultados de vendas através do Mapa Semanal de Vendas.

Sistematicamente, o líder de vendas deve promover a análise dos resultados de vendas em conjunto com cada agente de vendas e os relatórios gerenciais devem possibilitar respostas a perguntas como:

Quais os volumes de vendas do período por agente, produto, região, cliente e segmento?
Quais as evoluções em cada um destes grupos de análise?
Como estamos em relação às metas?
Como estão as margens de contribuição de cada um desses grupos de análise?
Como está o ticket médio de vendas nesses grupos de análise?
Como foram as conversões de vendas?
Como foram as conversões nas outras etapas do funil de vendas?

Em alguns modelos de negócios ou dependendo das atribuições das áreas de vendas, são necessárias análises de inadimplência.

Considerações finais

A figura abaixo demonstra um exemplo de sistema de gestão de uma área de vendas em uma PME, representada pelos pilares do método de gestão PDCA.

Neste artigo, tratamos especificamente do primeiro pilar do C (“Check”) do método de gestão PDCA, que está demarcado com o retângulo vermelho.

Autor: Rodrigo de Paula | Sócio da VBMC Consultores