Gerenciamento de processos de negócios – Business Process Management (BPM)
Introdução
Gerenciamento de processos de negócios, conhecido também pelo acrônimo BPM, do termo em inglês Business Process Management, não é apresentado como uma metodologia de gestão, mas como uma abordagem ou um conjunto de boas práticas que orienta a aplicação de metodologias e ferramentas na gestão de processos.
A abordagem BPM é nova, está em sua infância, e o formato de empresas gerenciadas por processo ainda está surgindo no Brasil e no mundo.
Comparativamente, enquanto os primeiros seminários da abordagem de Gestão de Projetos do PMI (Project Management Institute) ocorreram nos Estados Unidos na década de 1970, a constituição oficial da Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) ocorreu somente em 2003, também nos Estados Unidos, e o alcance global ocorreu em 2010.
Esse artigo tem por objetivo apresentar os princípios básicos da BPM, as origens e os desafios da aplicação dessa abordagem, que muitas vezes é confundida com software de gestão de processos ou considerada simplesmente uma estrutura organizacional orientada por processos.
O que é gerenciamento de processos de negócio (BPM)?
Ao pesquisarmos o termo “gerenciamento de processos de negócios” em ferramentas de buscas da internet, como o Google, a grande maioria dos resultados está relacionado a softwares de BPM.
Entretanto, o gerenciamento de processos de negócios é uma abordagem de gestão empresarial muito mais abrangente do que um software de BPM e traz em sua concepção elementos como: alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura organizacional.
A BPM se apresenta como uma abordagem inovadora que visa o aprimoramento do desempenho organizacional por meio de transformação das operações e agrega uma série de conceitos que têm em comum o foco nos processos.
De uma forma geral, a BPM traz conceitos e práticas oriundas de três “escolas” tradicionais de gestão: a gestão de negócios, o controle da qualidade e a tecnologia da informação.
É muito comum percebermos no mundo corporativo gestores, provenientes de uma das três “escolas”,ignorarem as outras tradições de gestão. Porém, a BPM defende a fusão das boas práticas das três tradições de gestão.
A representação abaixo é uma figura adaptada do livro Manual de BPM: gestão de processos de negócios, de Jan Vom Brocke e Michael Roseman, e apresenta a cronologia das “escolas” tradicionais de gestão que influenciaram diretamente a abordagem BPM.
As 3 “escolas” de gestão
1 – Controle de qualidade
A primeira escola que influenciou diretamente a abordagem BPM surgiu dos estudos de Walter Andrew Shewhart sobre controles estatísticos de processo, ainda na década de 1930, que foi popularizado mais tarde por William Edwards Deming, cujo trabalho influenciou diretamente o movimento da qualidade da indústria japonesa no século XX.
Os trabalhos de Deming, somados aos estudos de Shigeo Shingo e Taiichi Ohno, que já estavam trabalhando para aprimorar a qualidade da produção japonesa antes mesmo da segunda guerra mundial, foram a origem do Lean Manufacturing.
A chamada escola de gestão tradicional de controle da qualidade trouxe o pressuposto fundamental de que as operações são vitais e devem ser verdadeiramente gerenciadas.
Trouxe também o método de gestão PDCA atrelado ao conceito de melhoria contínua, ou seja, os processos necessitam ser gerenciados de modo contínuo, com o desempenho monitorado por meio de metas desdobradas das necessidades dos clientes, dos requisitos organizacionais ou referências concorrenciais (Benchmarck).
2 – Gestão de negócios
A maior influência da escola de gestão de negócios na época da segunda guerra mundial foi Geary Rummler, que reforçou a visão sistêmica das organizações, enfatizou muito a utilização de diagramas organizacionais e fluxogramas de processo, associado à ênfase na gestão do desempenho dos colaboradores.
O segundo guru da escola de gestão de negócios é Michael Porter, que defende que a estratégia empresarial está diretamente relacionada à forma com que a empresa organiza os seus processos em cadeias de valor, que por sua vez são as bases para a vantagem competitiva.
Robert Kaplan e David Norton, considerados da escola de gestão de negócios, também exercem forte influência na abordagem BPM através da metodologia Balanced Scorecard, que propõe uma forma de alinhar medidas departamentais e avaliações de desempenho gerenciais em hierarquias que possibilitam sistematizar as medidas estratégicas de uma organização.
3 – Tecnologia da informação
A escola de gestão de TI envolve a utilização de computadores e aplicativos de software para automatizar os processos de trabalho.
A metodologia chamada reengenharia de processos de negócios (Business Process Reengering – BPR), está em algum ponto entre a escola de gestão de negócios e a escola de tecnologia da informação. Apesar da BPR de alguma forma estar relacionada à cadeia de valor de Porter, a metodologia enfatiza a utilização da TI para redefinir processos operacionais e automatizá-los sempre que possível.
A escola de gestão de TI é a mais jovem e mais complexa para ser descrita de forma resumida em um artigo, por isso é bem aplicável uma representação gráfica conforme abaixo.
A figura também é adaptada do Manual de BPM e apresenta a visão geral da “escola de gestão” tecnologia da informação.
Os 6 elementos centrais da BPM
Os seis elementos da BPM são os fatores críticos de sucesso para a gestão de processos de negócios e cada um deles deve ser levado em consideração em um processo de implantação da abordagem.
A figura abaixo descreve os elementos e as áreas de competência do gerenciamento de processos de negócios.
As máximas do gerenciamento de processos de negócios
Todo trabalho é processual – tanto os processos criativos (ou de desenvolvimento) assim como os processos mais estruturados e rotineiros, podem fazer parte dos processos centrais que agregam valor aos clientes externos e fazem parte da essência do negócio.
Qualquer processo é melhor que nenhum processo – a falta do desenho de um processo bem definido promove atos heroicos, incêndios contínuos, caprichos e improvisações.
Um bom processo é melhor do que um processo ruim – essa frase parece óbvia e redundante, mas na prática não percebemos ser tanto assim. Se uma empresa tiver um desenho de um processo ruim, necessita redesenhá-lo.
Uma versão de processo é melhor do que várias – a padronização dos processos transmite uma imagem consistente para clientes e fornecedores e gera ganhos de produtividade e resultados.
Até mesmo um bom processo deve ser executado eficazmente – ter um bom desenho de processo é importante, mas não garante resultado se não for bem executado.
Mesmo os bons processos devem ser aprimorados – os processos têm “vida” e devem ser aprimorados continuamente.
Todo bom processo com o tempo torna-se um processo ruim – nenhum processo gera resultados positivos para sempre. As necessidades dos clientes mudam, as tecnologias mudam, a concorrência muda, tudo muda.
Fatores decisivos para o alto desempenho de um processo
Na abordagem BPM, existem 5 fatores cruciais para que um processo possa ter alto desempenho:
- Desenho de processo – a especificação do processo é fundamental, pois sem ela as atividades estarão desconexas e vulneráveis a improvisações constantes e improdutividade;
- Indicadores de processo – os processos precisam de mensuração de ponta a ponta que sejam desdobradas das necessidades dos clientes e das metas organizacionais;
- Executores de processo – as pessoas que trabalham com processos necessitam de um conjunto de habilidades e comportamentos diferentes dos que trabalham em papéis e departamentos convencionais;
- Infraestrutura de processo – os executores dos processos necessitam do suporte de TI e RH. Sistemas integrados como ERP e sistemas de remuneração baseados em resultados são fundamentais para os processos integrados;
- Dono do processo – a abordagem BPM defende a definição de um responsável por um processo de ponta a ponta, fato não comum nas estruturas convencionais departamentais. Portanto, para uma empresa que pretende implantar a abordagem BPM deve designar guardiões com autoridade, capacidade e responsabilidade para executarem o método PDCA no processo.
Os desafios da BPM
Muitos são os desafios da gestão empresarial como um todo no Brasil, principalmente nas pequenas e médias empresas, onde existe a dificuldade de padronizar as informalidades e principalmente a carência na formação e capacitação de pessoas.
Para a abordagem BPM não é diferente, mesmo nas grandes empresas o formato de gerenciamento por processos ainda está surgindo e muitas delas estão experimentando a implantação e encarando as mudanças necessárias sob o ponto de vista da estrutura, processos, pessoas, suporte e estratégia.
A seguir descrevemos as principais questões que representam os desafios da abordagem BPM:
- Estrutura e responsabilidade gerencial – conforme os donos dos processos adquirem maior poder e autoridade, os gestores funcionais percebem uma mudança radical de papéis e responsabilidades;
- Suporte de TI – os avanços da tecnologia possibilitaram a origem dos ERPs, que são softwares de processo e contribuem com a abordagem BPM. Porém existe uma influência cada vez mais forte da gestão de processos no gerenciamento de dados, algumas empresas estão transferindo a responsabilidade de gerenciamento de dados também para os donos dos processos;
- Processos inter empresas – em muitos casos, quando se trata de um processo de ponta a ponta, as extremidades estão em diferentes empresas, nesses casos os desafios estão na definição dos donos, na gestão e nas métricas;
- Estrutura do setor – em que sentido a gestão de processos afetará a estrutura organizacional de setores? Uma vez que as empresas diferenciem os processos essenciais dos processos periféricos, talvez haja uma onda de terceirização. De qualquer forma, essa questão ainda está longe de ser definitivamente resolvida.
Considerações finais
Os especialistas em BPM afirmam que, apesar de ter muito trabalho a ser feito, está claro que o gerenciamento de processos de negócios é uma realidade do presente e não mais do futuro.
Desde 2008, a Associação Brasileira de Business Process Management (ABBPM) tem difundido a importância do gerenciamento de processos de negócios no país.
A atuação da ABPMP Brasil está centrada na formação de profissionais capazes de gerar melhorias nos resultados operacionais de empresas brasileiras através da implantação da abordagem BPM.
A exemplo disso, foi criado o guia BPM CBOK® e a certificação BPM, que são os primeiros exames profissionais e programas de certificação na área de BPM.
Autor: Rodrigo de Paula | Sócio da VBMC Consultores