Balanced Scorecard (BSC): a estratégia em ação
Introdução
A metodologia BSC, Balanced Scorecard, surge na década de 90 para suprir uma grande dificuldade que vêm desde os primeiros movimentos estratégicos nas organizações, implantar e avaliar de fato a formulação estratégica da empresa.
Em uma palestra sobre Balanced Scorecard (BSC) ministrada por Robert Kaplan no HSM – Expo Management de 2006, onde tivemos a oportunidade de estar presentes, Kaplan define BSC como:
“[…] uma ferramenta de gestão estratégica que visa “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.”
De modo geral, enquanto a metodologia GPD tem o foco em promover o desdobramento de diretrizes da alta administração para os níveis táticos e operacionais através de indicadores e metas, a BSC surge com o foco em desdobrar a visão e a estratégia da empresa. Ou seja, tanto a GPD como a BSC são metodologias de gestão focadas na execução da estratégia, diferentemente de metodologias como SWOT, Canvas e 5 forças de Porter, que possuem o foco na formulação da estratégia.
Este artigo tem por objetivo trazer, em linhas gerais, alguns conceitos e experiências vivenciadas na aplicação da metodologia Balanced Scorecard.
Histórico da BSC
A metodologia BSC teve sua origem em um estudo do Instituto Nolan Norton (unidade de pesquisa da KPMG), no ano de 1990, onde David Norton foi o líder do estudo e Robert Kaplan consultor acadêmico. Neste trabalho, executivos representantes de diversas empresas se reuniram sistematicamente com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho empresarial.
As reflexões em grupo trouxeram uma ampliação das perspectivas que as empresas envolvidas no estudo tinham como indicadores de desempenho e propuseram o Balanced Scorecard organizado em torno de 4 perspectivas: financeira, do cliente, do processo e do aprendizado.
Os próprios líderes do grupo de estudos, Norton e Kaplan, descrevem no livro A Estratégia em ação: Balanced Scorecard que, na época, diversos executivos solicitaram apoio ao grupo de estudos para implantação desta nova proposta nas empresas.
As experiências práticas de aplicação da BSC revelaram que os executivos arrojados utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. No final das contas, a BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado e acabou se tornando um sistema de gestão estratégica.
Considerações iniciais
Em nossa experiência de aplicação da BSC em processos de formulação e execução estratégica nas empresas, percebemos que o segredo para a consagração da metodologia está na simplicidade.
A BSC surge na linha das metodologias que trazem em sua essência a simplicidade, praticidade e representação gráfica (visual) como diferencial para facilitar a compreensão de todos.
Através de um simples framework representado na figura abaixo, fica muito claro como deve ser feito o desdobramento da visão estratégia da empresa por todas as áreas.
As 4 perspectivas definidas oferecem de forma prática o caminho para que as empresas possam refletir de forma estruturada, definir e organizar os indicadores que de fato irão mensurar a execução da visão da empresa. Entendemos que este foi o “pulo do gato” da metodologia, até porque a continuidade do processo se trata da definição de objetivos, metas e ações, que de certa forma, executivos de nível gerencial de empresas com razoável maturidade de gestão estão habituados a definir e monitorar.
A perspectiva financeira
Os objetivos financeiros da empresa são traduzidos na capacidade da operação ao longo do tempo de gerar retornos superiores ao capital investido. A BSC propõe tornar os objetivos financeiros explícitos e conduzir os executivos das unidades de negócios a especificarem os indicadores pelos quais o sucesso da empresa ao longo do tempo será avaliado.
No final das contas todos os objetivos e medidas das outras perspectivas deverão estar associados à execução de um ou mais objetivos financeiros conforme descrito na representação a seguir.
A perspectiva do cliente
No que se refere a perspectiva do cliente, os executivos devem identificar o que os clientes do seu público-alvo valorizam, segundo 3 classes de atributos: produtos e serviços (preço, qualidade, tempo e função); relacionamento com o cliente (qualidade da experiência de compra e das relações pessoais) e imagem e reputação (relação com a marca). Para cada um desses atributos os executivos devem definir objetivos e iniciativas.
A metodologia afirma que selecionando objetivos e iniciativas específicas para essas três classes, os executivos poderão levar suas empresas a oferecer propostas de valores superiores aos seus públicos-alvo.
A perspectiva do processo
Na perspectiva dos processos internos, os executivos devem identificar os processos críticos para a busca da excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes.
O processo de inovação está contemplado nesta perspectiva de processo e ressalta a importância dos processos de pesquisa, projeto e desenvolvimento de novos serviços e mercados.
Os processos operacionais são muito relevantes e os executivos devem identificar as características de custo, qualidade, tempo e desempenho que permitem oferecer produtos e serviços de qualidade diferenciada.
A perspectiva de aprendizado e crescimento
Na base da representação BSC, definida como a causa fundamental para o sucesso, responsável pela capacidade de se alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos, está a perspectiva de aprendizado e crescimento.
Os vetores de aprendizados e crescimento, segundo a Balanced Scorecard, são oriundos basicamente de 3 fontes: colaboradores (capital humano), sistemas (capital de informações) e alinhamento organizacional (capital organizacional).
Os executivos, para obterem níveis de desempenho superior, terão de investir significativamente em pessoas, sistemas e processos que produzam as capacidades organizacionais adequadas. Os indicadores essenciais para esta perspectiva devem estar focados na satisfação, produtividade e retenção dos colaboradores.
O Mapa Estratégico BSC
O Mapa Estratégico ou propriamente Balanced Scorecard é uma representação gráfica da ligação da visão e estratégia aos objetivos e iniciativas explícitos da organização.
A figura abaixo representa um Balanced Scorecard de uma empresa fictícia do segmento de transporte aéreo.
No entanto, a construção do Balanced Scorecard é apenas o começo da utilização da metodologia BSC como sistema de gestão da estratégia da empresa.
Conforme mencionamos no início deste artigo, a metodologia foca na execução da estratégia e propõe os 7 passos como processos chave para que o BSC possa se tornar realmente um sistema de gestão estratégico das empresas:
- Formulação e atualização da estratégia;
- Comunicação da estratégia a toda organização;
- Alinhamento das metas das áreas à estratégia;
- Definição e alinhamento das iniciativas estratégicas;
- Associação dos objetivos estratégicos aos orçamentos anuais e metas de longo prazo;
- Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
- Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
Considerações finais sobre a BSC
Apesar de simples, a implantação de um processo de formulação e execução estratégica em uma empresa requer muita transpiração e dedicação.
Portanto, persista! Não abandone o trabalho nos primeiros obstáculos!
O processo de execução da estratégia está diretamente relacionado a gestão da mudança. Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard Whittington descrevem no seu livro Fundamentos de Estratégia um capítulo específico sobre A Estratégia em Ação onde abordam a BSC e também o tema “gerenciando a mudança estratégica”.
Leia, se aprofunde no tema, estude e caso necessário invista em profissionais qualificados para lhe dar suporte.
Autor: Rodrigo de Paula | Sócio da VBMC Consultores